Produktų atradimo skatinimas naudojant UX tyrimus: mažmeninės prekybos ir bankininkystės pamokos

Turėjau galimybę atnaujinti produktų atradimo procesą, skirtą naujoms idėjoms kurti ir išbandyti dviejose įmonėse – kai kuriais atžvilgiais skirtingose, o kitose panašiose. Norėčiau pasidalinti šia patirtimi, daugiausia dėmesio skirdamas strategijoms ir įrankiams, kuriuos naudojome siekdami įvairių verslo tikslų ir prisitaikydami prie komandų struktūrų bei brandos lygių įtraukdami į žmogų orientuotą dizainą.

Vietinis bankas – B2B segmentas: iššūkiai ir pasiekimai

Užduotis:

Iš pradžių nebuvo atsidavusių tyrėjų, todėl „Discovery“ procesas rėmėsi tik verslo analize ir dizainu, prieš pereinant prie kūrimo. Kai kuriais atvejais šis metodas lėmė reikšmingą pertvarkymą po išleidimo, dėl ko klientai sumažėjo arba sumažėjo operacijų apimtys. Nepaisant šių iššūkių, šis metodas veikė ilgą laiką dėl produktų komandų ir įmonių patirties.

Tačiau didėjant konkurencijai internetinėje bankininkystėje, vis svarbesnis tapo poreikis sparčiau plėtoti ir sumažinti funkcijas, kurios prastai tenkina vartotojų poreikius.

Iššūkiai:

• Procesas nuo idėjos iki išleidimo užtruko ne tik dėl teisės aktų laikymąsi užtikrinančių teisininkų ir saugumo komandų dalyvavimo, bet ir dėl iššūkių nustatant išteklių prioritetus ir priimant sprendimus.

• B2B tyrimus atlikti buvo sunku, nes vadovai nenorėjo pateikti klientų kontaktų, o bankinių programų vartotojai ne visada buvo tiesioginiai klientai.

• Pradinės tyrimų grupės trūkumas reiškė, kad reikia pradėti nuo nulio ir palaipsniui didinti pasitikėjimą tyrimų duomenimis produktų komandose.

Sprendimai:

1. Pradėjome nuo teisminės bylos parodyti B2B tyrimų vertę, ieškant norinčių produktų komandų ir pristatyti rezultatus demonstracinėse versijose. Šis metodas užtruko, o po jo atsirado naujų iššūkių dėl ilgo pateikimo į rinką (TTM) ir išteklių trūkumo stebėti, kaip naujų funkcijų dizainas vystėsi viso kūrimo proceso metu.

2. Kai vadovybė pamatė, kaip tyrimų duomenys padėjo greičiau priimti sprendimus ir sumažinti išlaidas, nes prieš kuriant tobulinant UX, mūsų komanda išaugo iki aštuonių žmonių, turinčių įgaliojimus integruoti tyrimus į darbo eigąypač ten, kur buvo daugiausia naujų idėjų ir reikšmingų pokyčių. Nors iki išleidimo vis dar negalėjome išsiaiškinti visų UX problemų, atlikome išsamų tyrimą 100 svarbiausių vartotojų srautų naudotojo auditas mūsų pagrindinėse internetinėse platformose, kad būtų lengviau nustatyti atsilikimo prioritetus.

3. Tai buvo tada, kai verslas suprato, kad nebenori prarasti pinigų dėl didelio atsiskaitymo, peržiūrėjo senus naudotojų scenarijus ir siekė sumažinti skambučių centro išlaidas sumažinant poreikį paaiškinti, kaip pildyti formas ir siųsti sąskaitas.

   Per pastaruosius dvejus metus mūsų komanda išsiplėtė iki 16 atsidavusių profesionalų – tyrėjų, UX redaktorių ir UX analitikų –atsakingas už vartotojo patirtį visuose gamybos proceso etapuose daugiau nei 120 produktų komandų mažose, vidutinėse ir ypač didelėse įmonėse (kuris buvo didžiausias iššūkis, bet sulaukė daugiausiai dėkingų vartotojų).

   Įkūrėme a kontrolės taškas, skirtas peržiūrėti visus dizainus prieš kuriantkuris padidino komandos įsitraukimą į aukščiausio lygio produktų kūrimą, netapdamas kliūtimi.

Užmegzti pasitikėjimą tarp verslo ir tyrimų komandos labai palengvino mūsų pastangos kartu su personalu parodyti rezultatus tiek viduje, tiek išorėje. Taip pat įkūrėme an naujoviška tyrimų laboratorija su patalpomis, kuriose pakvietėme produktų komandas ir verslo suinteresuotąsias šalis stebėti naudotojus, kurie susiduria su sąsajos problemomis, pvz., paspaudžia netinkamą mygtuką arba yra nusivylę per daug reklamjuosčių.

Naudojome aukščiausios klasės tyrėjus ir pažangias technologijas, tokias kaip emocijų aptikimo neuroniniai tinklai, o tai buvo įmanoma tik dėl aukščiausios vadovybės paramos.

Rezultatai:

• Per dvejus metus sumažinome palikimą kritiniais klausimais (kai vartotojui neįmanoma arba beveik neįmanoma pačiam užbaigti užduoties) nuo 86 iki 14 ir neleido naujoms svarbioms problemoms pasiekti gamybą. Spręsdami pagrindines UX problemas, padarėme teigiamą poveikį nupirkimo rodikliai pagrindinių banko produktų ir padidino aktyvią klientų bazę smulkaus verslo segmente per skaitmeninių kanalų iniciatyvas.

• Mes suskirstyti pakeitimai pagal Discovery reikalavimuspradedant nuo plataus idėjos patvirtinimo iki greito įgyvendinimo.

• Kol mūsų komanda išsiplėtė, susidūrėme su dideliais iššūkiais dėl ribotos komandos įtakos didesnėse platformose. Projektuotojų mokymas atlikti tyrimus nedavė norimų rezultatų dėl didelio jų darbo krūvio. Produktų savininkai, plėtojantys klientus, dažnai pateikia paviršutiniškus ir neteisingus duomenisnaudojamas idėjoms pagrįsti, o ne patvirtinti.

• Per trejus metus mes išugdė į žmogų orientuoto dizaino požiūrįužtikrinant, kad visos produktų komandos suprastų idėjų patvirtinimo naudą prieš kuriant, nebijotų klysti ir galėtų pasukti projektus, pagrįstus tyrimų rezultatais. Vadovybės noras pritaikyti procesus ir sprendimų priėmimo sistemas buvo labai svarbus.

Vietinė mažmeninės prekybos įmonė: iššūkiai ir pasiekimai

Užduotis:

Buvau pakviestas organizuoti UX tyrimus ir pertvarkyti Produktų atradimo procesą komandai, kuriai pavesta suvienyti trijų mažmeninės prekybos tinklų klientų platformas ir sukurti vieną valdiklių platformą. Tai leistų greitai diegti naujas rinkodaros ir kitas idėjas per administratoriaus skydelį, apeinant ilgus kūrimo ciklus.

Iššūkiai:

• Komanda vis dar jungėsi. Taigi nėra vieningo proceso.

• Trys mažmeninės prekybos tinklai turėjo skirtingą verslą su skirtingais interesais ir KPI. Pavyzdžiui, lojalumo programa neatitiko prekybos rinkodaros ar pristatymo interesų, tačiau visi norėjo dominuoti pirmajame klientų programų bloke. Didelė mažmeninės prekybos įmonė veikė kaip grybienos tinklas – be aiškaus lyderio, su tarpusavyje susijusiais, bet dažnai prieštaringais interesais.

• Mažmeninės prekybos pramonė turi labai greitai išleisti naujas funkcijas ir reklamuoti naujus produktus. Jei pavėlavote į karštąjį sezoną – pavėlavote. Daugelis funkcijų buvo išleistos per anksti, todėl reikėjo vėlesnių pataisymų, todėl atsirado papildomų kūrimo ciklų ir išlaidų.

• Klientai dažnai nenuėjo toliau nei pirmasis programų ekranas.

Sprendimai:

1. Siūlėme pertvarkyti „Discovery“ procesą visose tinklo komandose, palaipsniui įvedant naujus elementus, kad būtų išspręstos dvi pagrindinės problemos: funkcijų būtinumo patvirtinimas iš kliento poreikių perspektyvos prieš vystymąsi ir užkirsti kelią kritinėms UX problemoms pasiekti gamybą.

2. Mes atrinkti pilotiniai projektai šiems pokyčiams įgyvendintidaugiausia dėmesio skiriant tyrimų ir dizaino spurtams, taip pat naujam požiūriui į funkcijų prioritetų nustatymą. Nors ir susidūrėme su pradinėmis nesėkmėmis dėl įmonės kultūrinės inercijos, tačiau įgijome vertingų įžvalgų. Kai kurioms idėjoms nebuvo laiku suteikta pirmenybė ir jos paseno, o kitos buvo išleistos per anksti ir nesukėlė laukiamo poveikio.

3. Surinkę pakankamai informacijos, kokie sprendimų priėmimo įrankiai, procesai ir tyrimo metodai būtų veiksmingi įmonei, pasiūlėme naują požiūrį. Šis požiūris pabrėžė trumpesni darbo ciklai (1 mėnesio atradimo sprintai vietoj ketvirčio sprintų) ir dažnesnės, trumpesnės tyrimų sesijos. Tai leido mums greitai pasisukti kuriant naujas idėjas, kartu renkant esminius atsiliepimus.

Rezultatai:

• Sėkmingas įgyvendinimas tam tikrose srityse patobulinti klientų pasitenkinimo rodikliai ir motyvuotas produktų komandas sistemingai tobulinti „Discovery“ ir įtraukti tyrimus į savo procesus.

• Išanalizavome savo klaidas ir pradėjo naują ciklą su patobulintu atsilikimo prioritetų nustatymo principu (RIISE) ir privalomi naujų produktų atradimo proceso tyrimo etapai, įskaitant kelis projektavimo ir tyrimų ciklus. Tam reikėjo vadovybei skatinti duomenimis pagrįstą sprendimų priėmimo kultūrą ir suteikti produktų komandoms erdvės eksperimentuoti ir koreguoti remiantis naujomis įžvalgomis.

Iš pradžių naujus principus siekėme įgyvendinti per šešis mėnesius. Tačiau neįvertinome didelės holdingo inercijos ir būtinų procesų koregavimo. Vadinasi, reikšminga pažanga dėl susikaupusių bylų ir komandos parengties prasidėjo tik po šešių mėnesių delsimo. Nepaisant to, visos komandos demonstravo didelį norą investuoti į pokyčius.

Lyginamoji analizė

Abiejose įmonėse UX tyrimai ir į žmogų orientuoto dizaino metodas buvo skirti produktų kūrimo procesui patobulinti, užtikrinant geresnius produktus ir funkcijas, kartu didinant pasitikėjimą tarp įmonės ir jos klientų. Tačiau siekdami šio tikslo naudojome skirtingas strategijas.

Banke iš pradžių negalėjau padaryti reikšmingų pakeitimų ar parodyti greitų rezultatų, todėl kiekvienas tyrimo projektas buvo svarbus. Tik gavęs aukščiausios vadovybės palaikymą man pavyko pakeisti atradimo procesą ir sumažinti kritinių problemų skaičių kiekvienoje laidoje.

Mažmeninės prekybos įmonėje buvo labai svarbu sutelkti visus išteklius į didelius projektus ir kitaip tvarkyti projektavimą bei tyrimus. Šį pasirinkimą padarėme sąmoningai paaukodami kitų funkcijų kokybę. Tačiau po pradinio didelio projekto atnaujinome procesą visai komandai, pasimokydami iš pakeliui padarytų klaidų.

Abu atvejai iliustruoja požiūrių pritaikymo prie konkretaus verslo konteksto ir įmonės kultūros svarbą. Produktų atradimo procesams įgyvendinti reikia keisti ne tik darbo eigą, bet ir kultūrinius poslinkius, kurie galiausiai žymiai pagerins vartotojų patirtį ir verslo rezultatus. Mano kelionė abiejose įmonėse parodė, kad atkaklumas, strateginis planavimas ir noras mokytis iš nesėkmių yra būtini siekiant prasmingų pokyčių.